Издательство «НАУЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

Материалы III международной научно-практической конференции

" ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА"

г. Москва, 15 марта 2014 года

По мнению автора существует несколько основных форм реструктуризации любой компании. Наиболее распространенной формой реструктуризации является непосредственно продажа компании, при которой в ответ на новые потребности внешней среды происходит смена старого собственника.

Продажа компании подразделяется на 2 вида: единовременная продажа и поэтапная продажа.

В обоих случаях покупатели анализируют финансово-экономические показатели деятельности, их тенденции и динамику изменения, ресурсную базу, систему дистрибуции, устойчивость бизнеса к колебаниям на рынке сбыта,  юридическую чистоту прав собственности, а также потенциальные риски, связанные со сменой текущего собственника [1].

Различия 2 видов заключаются в задачах продавца компании.

Так, при единовременной продаже компании задачами продавца бизнеса являются: подготовка убедительной отчетности по компании, урегулирование с другими собственниками вопросов, относящихся к продаже бизнеса, проведение правового аудита владения материальными и нематериальными активами компании, аудита принятых решений, относящихся к уставному капиталу компании.

При поэтапной продаже компании автор в качестве основной задачи продавца бизнеса выделяет разработку такой системы корпоративного управления, которая будет обеспечивать соблюдение интересов продавца в качестве неконтрольного акционера одновременно с реализацией оставшейся части акций по максимально возможной стоимости. Также параллельно с разработкой системы ведутся переговоры с потенциальными покупателями или поэтапная продажа акций миноритарным акционерам.

С другой стороны, в случае снижения эффекта от увеличения масштаба производственной деятельности и стабильном росте затрат компании на управление и обслуживание производства, возникает необходимость специализации предприятия на определенном виде деятельности.

В этом ключе по мнению автора наибольшую актуальность приобретает форма реструктуризации, предполагающая выведение вспомогательного производства в отдельные хозяйственные единицы и специализацию компании на определенном виде деятельности, которая подразумевает:

• Создание дочерних обществ на базе существующих подразделений компании;
• Приобретение контрольного пакета акций в дочернем обществе;
• Централизация основного имущества на уровне центрального аппарата управления компании (ЦАУ компании);
• Предоставление основного имущества на условиях аренды дочерним обществам.

Основные цели реструктуризации компании с учетом выведения вспомогательного производства [2]:

• Оптимизация центрального аппарата управления компании с сохранением только ряда ключевых и стратегических функций, отказ от непрофильных  или дублирующих функций, наделение филиалов компании большими полномочиями и ответственностью;
• Выведение за рамки компании вспомогательных производств в целях: разграничения финансовых потоков, усиления контроля над рентабельностью производства, отказа от производства непрофильной продукции или услуг, которые могут быть приобретены на рынке по более низкой стоимости (при наличии рынка);
• Выведение за рамки компании потенциальных кандидатов на банкротство, рискованных производств способных привести к производственным простоям, дополнительным затратам на ликвидацию аварий /  инцидентов или повлиять на имидж компании;
• Выведение наиболее перспективных подразделений бизнеса для новых проектов в целях повышения привлекательности для инвестиций, наделения большей самостоятельностью руководства подразделений и привлечения квалифицированных сотрудников.

Первая форма - реструктуризация компании посредством ее продажи является моделью долгосрочных и капитальных внутренних изменений, которые  направлены на оптимизацию управления компанией с ориентацией на внедрение стратегии завоевания рынка сбыта.

Вторая форма – реструктуризация компании посредством выведения вспомогательного производства и специализация предприятия на определенном виде деятельности направлена на структурные преобразования ввиду уже прошедших рыночных изменений. Основным принципом, используемым во второй форме, является рост конкурентоспособности основного производства посредством освобождения от нагрузки непрофильного производства, с одной стороны, и роста конкурентоспособности непрофильного производства за счёт оптимизации затрат, а также увеличения доходной части и объемов загрузки с учетом привлечения сторонних заказчиков с другой стороны. Именно вторая форма реструктуризации имеет наибольший интерес для изучения и наибольший потенциал для развития в Российской Федерации, так как, не смотря на прошедшее время, в практике российских предприятий имеется достаточное количество неудачных примеров аутсорсинга непрофильного производства [3].

Подводя итог по представленному в статье анализу, автор подчеркивает, что окончательный выбор формы проведения реструктуризации компании должен быть основан на сравнении комплекса показателей хозяйственной деятельности компании в перспективе внедрения возможных вариантов реструктуризации, анализе текущих тенденций изменения внешней и внутренней среды компании среды, а также соблюдении требований актуальной стратегии развития компании, которой не всегда уделяется должное внимание при проведении программ по реструктуризации. С учетом соблюдения вышеописанных требований при проведении программ по рестуртуризации возможно минимизировать риски и потери от принятых неверных решений, что обеспечит наибольший экономический эффект и закрепит результаты реструктуризации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Шапиро В. Д., Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний, М.: Экономика, 2013;

2. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия, М.: Юнти-Дана, 2009;

3. Гитанс Я. М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов.  Экономические, управленческие и правовые аспекты, Wolters Kluwer, 2008.