Издательство «НАУЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

Конференция 04
" ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА"

В условиях современного бизнеса спрос на инструменты, позволяющие управлять изменениями в компании согласно динамике рынка, все больше становится актуален.

Ряд кризисных периодов в экономике, нестабильность и высокие темпы изменений рынка показали, что компаниям необходимо обладать достаточной устойчивостью и в то же время гибкостью при управлении человеческим ресурсом, жесткие финансовые ограничения усложняют процесс обеспечения кадровым ресурсом и все больше диктуют необходимость снижения затрат на персонал.

На примере такого рода кризисных проявлений как  процесс перехода из одной стадии жизненного цикла  компании в другой, при изменении направления бизнеса и его реструктуризации, в свою очередь находит отражение в реорганизации организационно-штатной структуры компании, что влечет за собой оптимизацию численности персонала.

 В кризисный период значимость работы с персоналом возрастает. Эффективная работа службы персонала, совместно с менеджментом компании, позволяет выработать стратегию в управлении персоналом для преодоления данной ситуации. В период кризиса в первоочередные задачи  HR-службы входит:

• диагностика кадрового потенциала предприятия;
• участие в разработке стратегии реорганизации бизнеса;
• разработка кадровых программ и проектов, поддерживающих новую корпоративную стратегию;
• повышение производительности труда;
• оптимизация (сокращение) численности персонала;
• разрешение конфликтов.

При решении данных задач необходимо следовать системному подходу, строгому контролю эффективности и оптимизации (минимум затрат при максимуме результативности) всех расходов в направлении:

• подбора, найма и адаптации (внесение изменений в план мероприятий и документацию);
• методик оценки и аттестации;
• штатного расписания, кадрового делопроизводства;
• обучения и развития (перечень неотложных мероприятий), работы с кадровым резервом, продвижения персонала;
• системы внутренних коммуникаций (разработка процедуры мобилизации);
• системы материальной и нематериальной мотивации (адаптация к новым условиям);
• максимального использования/создания каналов внешней коммуникации, поддержки корпоративной культуры[3].

Можно сказать, что процессы управления персоналом, также разбиваются на отдельные составляющие HR стратегии, или в случае, если причиной кризиса является один из процессов или функций - становятся отдельной стратегией: стратегия рекрутмента (подбор, наем и адаптация), стратегия сокращения расходов на персонал (системы материальной и нематериальной мотивации).

В связи с этим аутстаффинг персонала - услуга, которая на рынке в России используется уже больше 10 лет, и за последние несколько лет находящая все большую популярность у работодателей, позволяет решать задачи в сфере антикризисного управления персоналом достаточно эффективно.

Под аутстаффингом понимают вывод сотрудников за штат организации-заказчика и оформление их в штат организации - исполнителя услуг по аутстаффинга с целью дальнейшего предоставления персонала заказчику за соответствующее вознаграждение[1]. Таким образом, сотрудники продолжают работать на прежнем месте у физического работодателя, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет уже провайдер – юридический работодатель. Работники принимаются на условиях срочного трудового договора для выполнения работ по конкретному проекту  у физического работодателя, либо на неопределенный срок - если планируется, что данный сотрудник будет обеспечен работой постоянно у разных заказчиков, с соблюдением норм и требований трудового законодательства.

Плюсы аутстаффинга известны достаточно давно:

• поддержание баланса в соотношении собственного и заемного персонала, уменьшение и контроль фонда оплаты труда;
• снижение риска возникновения претензий профсоюзных органов, трудовых споров и связанных с ними издержек;
• оформление через аутстаффинг проектных команд для международных компании, стартующих свой бизнес в России;
• ведение деятельности в других регионах России без оформления обособленных подразделений;
• снижение затрат на административный персонал и кадровый учет;
• удовлетворение потребности компании в рабочей силе за пределами установленного лимита численности персонала, либо привлечения сотрудников на временной основе для выполнения какого-либо проекта;
• планируемое уменьшение штата организации без сокращения численности персонала; замена сотрудника, ушедшего в отпуск.

Наряду с вышесказанным, наибольшая привлекательность услуги заключается также в условиях, предоставляемых компанией – провайдером. Рынок провайдеров в России динамично развивается. На рынке представлено боле 700 кадровых агентств, более 10 крупных компаний мирового рынка услуг в сфере персонала, таких как Manpower, Adecco, Kelly Services -  ведут проекты аутстаффинга в разных регионах России.

Со стороны работников, аутстаффинг также становится также все более популярным. Что позволяет компании использовать инструмент еще более эффективно. Вопросы коммуникации с персоналом компании – провайдеры также берут на себя, предоставляя сотрудникам максимум информации о данном виде трудоустройства и даже «горячую линию» для связи по любым рабочим вопросам.

Согласно исследованию ВШЭ и компании Adecco «Заемный труд: pro или contra» в рамках проекта «Стратегии-2020», 79% сотрудников удовлетворены работой через кадровое агентство на условиях аутстаффинга. В частности, в исследовании отмечается, что доля заемных работников составляет 1-4% занятого населения в тех странах, где она применяется. При этом всего в мире по договорам аутстаффинга работает около 10 миллионов человек. В России на сегодняшний день, таким образом, трудоустроено по разным оценкам от 0,1 до 0,4% занятого населения (в условиях отсутствия законодательного регулирования данной сферы). Ожидается, что при введении грамотного законодательного регулирования процент заемных работников в России может составить 4% (около 3 миллионов человек) [2].

В связи с возрастающей конкуренцией, провайдеры предлагают выгодные условия взаимодействия,  более низкие процентные ставки на администрирование, льготные ставки на сопутствующие услуги (организация питания, полисы добровольного медицинского страхования, закупка СИЗ, трансфер до места работы и т.д.). Также базовая цена данных услуг зачастую ниже из-за возможностей крупного кадрового агентства заключать выгодные договора с провайдерами, в то время как у простого работодателя такой возможности может не быть из-за небольшой численности персонала.

В рамках антикризисного управления также возможность заключения договора с провайдером услуг по аутстаффингу с длительной отсрочкой платежа,  существенно снижает финансовую нагрузку на расчетный месяц, тогда как в случае со штатным персоналом, обязанность выплаты заработной платы в срок оговорена Трудовым кодексом и не может быть нарушена без серьезных последствий для работодателя.

При правильном расчете экономиста по труду, соотнесении затрат на персонал, можно создать модель и разработать стратегию по управлению персоналом, в которой использование гибкого инструмента аутстаффинга позволит достигнуть необходимую экономическую эффективность, помогая таким образом компании выйти из кризиса, пройти период финансового оздоровления, выйти на новый уровень жизненного цикла компании, обеспечить конкурентоспособность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л., "Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учебное пособие". ИНФРА-М, 2011 г.

2. «Заемный труд: pro или contra». Исследование ГУ ВШЭ и компании Adecco апрель 2012. Электронный ресурс: http://hrpuls.ru/2012/04

3. Рутицкая В., Сирик Л. Антикризисное управление: HR-аспекты// Менеджер по персоналу В№1-2, 2010 г.